Управление

человеческими ресурсами

Аттестация - методы оценки


Существует множество различных схем аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих схем.

(а) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Использование этого метода аттестации не представляет большой трудности для руководителя, особенно если число его подчиненных невелико; а кроме того, результаты ранжирования, проведенного несколькими руководителями, хорошо знающими своих подчиненных, практически всегда совпадают.

Ранжирование можно использовать для определения размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования работника, но только не для определения потребностей в обучении или обеспечения мотивации.

Однако, хотя данный метод аттестации и распределяет работников по степени их заслуг и достижений, он не позволяет установить, насколько велико различие между самым достойным и самым плохим работником.

(б) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Эта схема аттестации хорошо зарекомендовала себя в однородной группе подчиненных, ее результаты обычно бывают согласованными, т.е. при осуществлении ее несколькими «оценщиками» результат часто совпадает. Однако при применении этой схемы часто срабатывает принцип избежания крайних категорий, т.е. большинство работников относят к серединным категориям, а в крайние категории - самый хороший и самый плохой работник - попадают лишь единицы. Для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение - менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в соответствующих пропорциях.

Обязательное распределение по пяти категориям, однако, является неподходящим способом оценки работников, если их общая численность не превышает 40 чел. В целом у классификации как схемы аттестации персонала те же достоинства и недостатки, что и у ранжирования.

(в) Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Здесь вместо того, чтобы присваивать пунктом шкалы значения «слабый», «ниже среднего» и прочие, им дают более смысловые определения, чтобы обеспечить согласованность оценок в случае, если аттестация проводится несколькими участниками. Кроме того, определения даются и факторам, а кроме того, в конце стандартной формы отводится место для замечаний менеджера и его рекомендаций по поводу дальнейшей судьбы аттестуемого подчиненного.

Эта схема аттестации может быть использована для установления размера вознаграждения, определения перспектив использования или необходимости обучения работника. Эту схему практически невозможно использовать для мотивации работника, который может быть уязвлен результатами оценки его личности и начать возражать против шкалы оценок вместо того, чтобы вести конструктивный разговор о преодолении своих недостатков.

Метод шкалы оценок в некотором смысле представляет известную опасность, поскольку дает ложное представление об анализе и точности. Если вы хотите, чтобы эта схема аттестации работала успешно, следует направить на обучение менеджеров, призванных пользоваться этой схемой, и тщательно проанализировать включаемые в стандартную форму аттестации факторы. При этом часто обнаруживаются ошибки и выявляются пути их исправления.

(г) Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них - попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса о своем подчиненном.

• Каковы сильные стороны работника в том, что относится непосредственно к его работе?
• Каковы слабые стороны работника в том, что относится непосредственно к его работе?
• Каким потенциалом обладает работник в отношении продвижения?
• Требуется ли работнику обучение?

Другой подход заключается в том, чтобы поручить менеджеру составить список работ, выполненных подчиненным за прошедший год, и предложить действия, направленные на улучшение эффективности его работы. В некоторых компаниях заведено правило, при котором все работники одновременно составляют списки проделанной за год работы (собственные версии) и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. И прежде чем проводить аттестационное собеседование, работники и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод нельзя использовать непосредственно для определения размера оплаты труда, но он очень эффективен для других целей аттестации. Этот метод требует гораздо больше умственных усилий, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, он является самым лучшим, позволяя при отсутствии четкой структурированности должностных обязанностей работников выявить определяющие различия в эффективности их работы. В противоположность этой схеме аттестации шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполняют приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу.

(д) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небезынтересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (Behaviourally Anchored Rating Scale - «Шкала оценок характерного поведения»). Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, руководитель аттестуемого работника в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса будет вести себя следующим образом». Далее следуют варианты ответов, например:

• сохранит спокойствие 5
• будет расстроен 4
• проявит раздражительность 3
• будет действовать беспорядочно 2
• полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа, как мы видим, указано соответствующее количество баллов, показывающих относительную желательность такого варианта поведения. Так, в данном примере, вариант «будет расстроен» в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса «полностью теряет контроль над собой», что, конечно, гораздо хуже. Выбранный вариант поведения считается типичным для поведения данного работника.

Система BARS считается сложной, требующей определенных затрат времени и трудна в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

• Каким образом выбрать категории поведения в каждой ситуации (их называют разброс поведения), которые обеспечат эффективную оценку работника.
• Формулировка примеров желательного и нежелательного поведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.
• Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить «верное» число баллов напротив каждого из описаний ожидаемого поведения).

Все схемы аттестации требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения работы.

Сегодня 18.06.2018