Управление

человеческими ресурсами

Аспекты и проведение отборочного собеседования


Философия отборочного собеседования
Цели отборочного собеседования и подготовка к нему
Порядок проведения отборочного собеседования
Запись собеседования
Оценка кандидата
Проведение последовательного собеседования
Групповое собеседование
Коллегиальное собеседование
Другие подходы к отбору персонала
Нетрадиционные подходы к отбору персонала
Консультативные собеседования
Методы консультирования
Собеседование, направленное на решение проблемы
Проведение дисциплинарного собеседования

Краткая сводка раздела

Отборочное собеседование - это продолжение и развитие обязательной встречи, которая происходит между работодателем и его потенциальным работником. В такое собеседование включаются вопросы, выявляющие умения и навыки работника; в настоящее время с этой целью наиболее часто используется метод оценки личности потенциального работника. Существует множество противоречивых доказательств из практики относительно надежности и полезности отборочного собеседования. Некоторые исследования очень убедительно показывают, насколько могут расходиться мнения работников, проводящих собеседование, относительно кандидата и насколько часто предложения о работнике, сделанные на основании собеседования, оказываются ложными. Однако другие исследования приводят не менее убедительные свидетельства того, насколько совпадают мнения и насколько точно сбываются все прогнозы относительно потенциального работника. Однако превалирует мнение, что отборочное собеседование в любом случае неизбежно, так что следует постараться использовать этот инструмент наилучшим образом.

Надежность и ценность собеседования можно существенно повысить, если придерживаться следующих условий.

- Работники, проводящие собеседование, не должны быть очень жесткими и авторитарными в своем поведении; они должны уметь разумно прислушиваться к мнению других людей.
- Работа, ее характер и условия должны быть тщательно изучены и описаны.
- Проводящий собеседование должен заранее составить примерный перечень вопросов.
- Эти специалисты проходят специальное обучение в проведении собеседований.

Наиболее опытные работники начинают собеседование с нескольких замечаний и вопросов, позволяющих кандидату освоиться и чувствовать себя свободно. Например, простой вопрос о том, как кандидат добрался к месту проведения собеседования, не только растопит лед между двумя людьми, но и даст интервьюеру полезную информацию. Зачастую кандидата бывает проще расположить к свободной беседе, если первые вопросы собеседования будут касаться его нынешней работы, а не, скажем, его школьных лет и последующих событий в жизни. Порядок, в каком затрагиваются различные темы собеседования, не слишком важен, если всем этим темам во время собеседования уделено достаточное внимание. Поддержание легкой беседы более предпочтительно, нежели следование жесткой, заранее намеченной схеме. Цель вопросов состоит в том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте, раскрыл свою мотивацию, социальную адаптацию и показал, каким образом он привык справляться с трудностями в своей частной и трудовой жизни.

В процессе собеседования следует указать название должности, название компании, познакомить с условиями работы (часы работы, продолжительность отпуска, схема пенсионного обеспечения и проч.), если возможно, желательно показать кандидату место будущей работы. Кандидату следует также представить полную возможность задавать вопросы. Сотрудник, проводящий собеседование, должен четко дать понять кандидату, когда заканчивается собеседование, и указать его дальнейшие действия, например, должен ли кандидат дожидаться официального письменного ответа от компании или ему следует позвонить в определенный день.

В процессе собеседования следует избегать делать пометки, поскольку считается, что это настораживает кандидата и не позволяет ему говорить о себе свободно, однако могут быть исключения для информации, формулировка которой должна быть точно зафиксирована, например изменение адреса местожительства или нынешний уровень заработной платы кандидата. Полный отчет о собеседовании следует готовить немедленно после его окончания и, конечно, до того, как начнется собеседование со следующим кандидатом. Существенно важно составлять отчет в систематической форме, чтобы не пропустить ни одного важного пункта и обеспечить возможность для сопоставления кандидатов.

Информация, представленная кандидатом и зафиксированная интервьюером, нуждается в толковании, чтобы оценить приемлемость кандидатуры для выполнения предлагаемой работы. На данном этапе относительно легко вынести объективное суждение об опыте кандидата и уровне его квалификации, особенно если вопросы, были заранее тщательно продуманы. В дополнение к этому зачастую представляется возможным при помощи тестирования выявить умения кандидата.

Оценка личности кандидата представляется гораздо менее надежной. Ответы кандидата интерпретируются интервьюером, который обладает собственными пристрастиями и предпочтениями и определяется восприятием, присущим этому конкретному человеку.

В большинстве организаций не принято возлагать ответственность за принятие решения о приеме на работу на одного сотрудника, например менеджера по персоналу. Руководитель соответствующего подразделения и его заместитель также могут выразить желание оценить кандидата на вакансию. Использование группы интервьюеров позволяет более полно и профессионально поставить вопросы, а также избежать предубеждения. Но когда интервьюер проводит собеседование с глазу на глаз с кандидатом, у него больше возможностей создать непринужденную дружескую атмосферу и придерживаться последовательности в вопросах, касающихся мотивации и уровня социальной адаптации кандидата.

Существует три способа проведения собеседования с кандидатом несколькими сотрудниками: последовательное, групповое или коллегиальное.

Критики метода отбора персонала путем собеседования утверждают, что в процессе его проведения возникает столько предубеждения со стороны интервьюеров, что этот метод никогда не станет по-настоящему объективной технологией отбора. Они утверждают, что во многих случаях именно манера поведения кандидата в процессе собеседования заставляет сделать тот или иной выбор. Менеджеры, проводящие собеседование, часто имеют нереалистичные ожидания того, что должен представлять собой кандидат; их предположения на этот счет обусловливаются их личным жизненным опытом, социальной основой, взглядами и проч. Это соображение наряду с прочими породило интерес к альтернативным подходам к рекрутингу и отбору персонала, преимущественно связанным с применением психометрического тестирования, центров оценки, коллегиальных собеседований, а также к отбору на основании выполнения контрольных рабочих заданий.

Имеются интересные исследования в области астрологии и графологии, направленные на отбор персонала. Несмотря на то, что их результаты небесспорны, они тем не менее представляют свежий взгляд на фундаментальную природу человека и проблемы процесса рекрутинга.

Консультативные собеседования проводятся с работниками компании, а не с кандидатами на занятие вакантной должности. Они изначально не направлены на получение информации, как отборочные собеседования, а используются, чтобы дать работнику совет или консультацию и обсудить возникшую проблему. По сравнению с отборочными собеседованиями, консультативные собеседования не имеют четкой, заранее определенной структуры, не требуют подготовительной работы, поскольку в основном роль интервьюера состоит в том, чтобы реагировать на обращение интервьюируемого.

Иногда в процессе собеседования по поводу жалобы или аттестации, работник, проводящий собеседование, решает заранее, какой линии поведения придерживаться и проводит собеседование как беседу, а не как поиск решения проблемы. Если менеджер пользуется уважением как исключительно знающий, собеседование в форме беседы может быть успешным, поскольку работник внимательно прислушивается к мнению менеджера о себе и его ожиданиях; однако беседа носит односторонний характер - менеджер в основном говорит, но получает мало информации о своем подчиненном.

Независимо от того, проводится ли собеседование в связи с аттестацией работника или поступлением жалобы, подход, который поощряет работника высказать свою точку зрения и с помощью менеджера выработать план действий, гораздо скорее принесет положительный результат, нежели собеседование, в ходе которого менеджер пытается навязать работнику свой курс действий, основанный на недостаточной или ложной информации.

Дисциплинарное собеседование проводится в ответ на жалобу на неподобающую работу или поведение работника; его цель - выяснить, может ли работник исправиться, и предупредить его. Не всегда можно четко провести разделительную черту между дисциплинарным и консультативным собеседованиями; разбор жалобы может окончиться тем, что работнику дадут совет, а не наложат дисциплинарное взыскание. Некоторые консультативные собеседования могут содержать завуалированную угрозу руководителя, который показывает, что не желает больше возникновения обсуждаемой проблемы.

Дисциплинарное собеседование - это лучшая возможность для менеджера показать, что работа его подчиненного перестала удовлетворять.

Эта процедура может на первый взгляд показаться слишком обременительной, но она справедлива и способна устранить неловкую ситуацию в случае, если поводом к дисциплинарному взысканию послужила неверная информация. Это улучшает трудовые отношения в рамках организации. Обратите внимание, что в случае серьезных дисциплинарных проступков и/или срывов в работе (например, в случае, если работник не принял во внимание предупреждение, он может быть уволен) необходимо после собеседования направить работнику письменное предупреждение, официально указывающее ему на необходимость улучшить работу, а также поставить его в известность о возможных последствиях игнорирования предупреждения. Это предупреждение должно излагать, в чем состоит вина работника, и указывать ему, что следует сделать, чтобы исправиться.

Сегодня 27.05.2018