Управление

человеческими ресурсами

Специфика отбора и набора персонала


Источники заполнения вакансии
Колледжи и агентства
Кандидаты на высшие руководящие должности
Критика целевого поиска кандидатов
Рекламные объявления об имеющейся вакансии
Рекламное объявление о вакантных местах - эффективность и дешевизна
Анкета поступающего на работу
Метод отбора
Предложение занять вакансию
Отзывы с предыдущего места работы
Письменное предложение занять вакансию
Официальное введение в должность и сопровождение
Равные возможности для работы
Исключения - законные основания для дискриминации

Краткая сводка раздела

Между набором и отбором персонала существует определенное различие.

а) Набор персонала - это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.
б) Отбор - это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Если вакансия представляет собой новое рабочее место в дополнение к уже имеющимся рабочим местам, т.е. оно было создано для расширения существующей или осуществления нового вида деятельности, то, по всей вероятности, его организация была обоснована и соответствующим образом составлены квалификационные требования. Однако большинство вакансий образуется вследствие ухода работников из компании и необходимости замены уволившихся или в результате последовательной цепи переводов и карьерного продвижения работников в рамках реорганизации. В этих случаях следует учитывать следующие моменты:

- существует ли возможность заполнения вакансии за счет работников компании;
- вакантное место может быть заполнено работниками разных категорий, например, выпускником школы или работником, занятым неполный рабочий день;
- может потребоваться пересмотр квалификационных требований и требований к работнику.

Многие работодатели поддерживают контакты с университетами, колледжами и школами. Эти источники обычно обеспечивают возможность набора кандидатов на освобождающиеся рабочие места всего один раз в год, но эту специфическую трудность легко преодолеть, если компании приурочивают начало курсов внутрифирменного обучения к осени или по возможности заполняют вакансии за счет временных работников в ожидании, когда можно будет приступить к рекрутингу выпускников школ и университетов. Государственная служба занятости и службы занятости различных министерств обеспечивают возможности набора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов.

Кандидатов на высшие руководящие должности иногда набирают при помощи процесса, который носит название «поиска по заказу» или «охоты за мозгами». Сторонники этого метода подбора персонала считают, что наилучшими кандидатами на вакансию являются вовсе не те, кто читает объявления о предложении работы или занимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успеха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы. Получив заказ от работодателя, подобные «охотники за мозгами» приступают к поиску потенциальных кандидатов:

- в компаниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.);
- в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей отрасли;
- через конфиденциальную сеть поиска.

Затем к отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, и после обсуждения сути новой работы и предлагаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту.

Наиболее распространенным методом рекрутинга является размещение в средствах массовой информации рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компании-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о вакансиях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы затрачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало исследований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объявлениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обращающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявлений, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом единственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получающий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакансии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и дешево, насколько возможно. Немногочисленные исследования, которые все же были проведены в данной области, показывают, что информация о самой работе гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакансии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутрифирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, всегда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления менеджер может составить список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выражениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собеседования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множество способов. При наборе управленческого персонала или профессиональных специалистов можно предложить соискателям заполнить расширенную анкету, требующую точного указания подробностей предшествующего опыта работы.

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его (возможно, после небольшого времени на раздумья), компания направляет ему официальное предложение в письменной форме.

Идеальным было бы, если бы кандидат мог предоставить отзыв с предыдущего места работы, в котором работодатель характеризовал работника и четко указывал на его возможности. Это имело бы огромное значение для успешного прохождения отбора, особенно если в отзыве (рекомендации) содержались бы точные квалификационные характеристики. В подавляющем большинстве полученные с предыдущего места работы отзывы не дают повода к пересмотру решения вопроса о целесообразности принятия кандидата в компанию, но изредка предоставленная в отзыве информация (обычно в форме телефонного звонка) доказывает, что обращение к предыдущему работодателю кандидата было оправданным. Не существует закона, обязывающего работодателя давать рекомендации бывшему сотруднику, хотя его отказ дать отзыв может быть истолкован как неблагоприятное мнение о сотруднике. Традиционно компании предоставляют по меньшей мере самую общую информацию о бывшем работнике (срок работы, наименование занимаемой должности, начальный и достигнутый уровни вознаграждения и т.д.) независимо от того, как реально оценивают его работу.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. Во многих компаниях существует правило, согласно которому подобное официальное письмо может направить только менеджер по персоналу или секретарь компании, чтобы гарантировать правильность и точность содержащейся в нем информации.

Ситуацию можно охарактеризовать как предоставляющую равные возможности для трудоустройства, если при приеме на работу отсутствует дискриминация по признакам пола, принадлежности к определенной расовой или официально оформленной социальной группе в отношении доступа к рабочим местам, условий работы, продвижения, внутрифирменного обучения, вознаграждения и поощрения или завершения работы. Многие компании в настоящее время проводят политику равных возможностей, в рамках которой они официально объявляют о своей приверженности идеалам равных возможностей.

Жалобы на дискриминацию по принадлежности к полу или расовой группе подаются в суд в течение трех месяцев с момента действия, являющегося источником жалобы. На стадии подачи жалобы обе стороны могут привлечь представителя согласительного органа, в чьи обязанности входит мирное урегулирование спора без слушания в суде. Со своей стороны он может вмешаться в конфликт по собственной инициативе. Если подобным путем конфликт урегулировать не удается, дело передается в суд, и, если решение будет принято в пользу истца, суд может:

- издать распоряжение, декларирующее права обеих сторон;
- принять решение, обязывающее ответчика, т.е. работодателя, выплатить истцу компенсацию за причиненный ущерб;
- ограничиться рекомендацией ответчику соблюдать определенные правила и порядок действий в пределах установленного судом промежутка времени.

Несмотря на то что в сфере управления персоналом постоянно возникают случаи дискриминации на основе личных качеств работников, их трудового опыта, возраста и продолжительности стажа работы, любая компания должна уметь доказать, что в ее действиях не содержалось намерения незаконной дискриминации и что подобная дискриминация не имела места.

Таким образом, объявления о найме не должны содержать указаний в прямой или завуалированной форме о предпочтении кандидатов определенной расовой или половой принадлежности. Аналогичных правил следует придерживаться при продвижении персонала, подготовке и обучении, а также при проведении увольнений. Работодатель должен быть готов представить доказательства того, что критерии отбора, продвижения справедливы и не содержат двойного толкования, а также что кандидаты на вакансию или работники компании справедливо оцениваются по этим критериям. Следует оценивать работников и кандидатов по объективным, а не субъективным критериям. На случай возможной жалобы работника на несправедливую дискриминацию следует вести документарный учет всего процесса оценки и сбора персонала.

Как и в случае прочих управленческих процессов, в кадровом менеджменте следует установить тщательный контроль, чтобы гарантировать эффективное использование финансовых средств и предотвратить их необоснованный перерасход. Одним из методов контроля является учет размещения объявлений о вакансиях и полученных на них отзывов. Другие методы контроля предпринимаются с целью выяснения:

- существуют ли менее дорогостоящие источники кандидатов на вакантные должности;
- нельзя ли использовать более дешевую систему отбора персонала;
- не является ли форма анкеты слишком сложной, не содержит ли она излишнюю информацию, или, наоборот, может быть, она слишком упрощена и в ней отсутствуют критически важные пункты;
- достаточно ли тщательно были рассмотрены кандидаты из числа работников компании;
- не являются ли стандарты отбора персонала слишком завышенными или, наоборот, слишком заниженными.

Сегодня 16.08.2018