Управление

человеческими ресурсами

Дополнительные факторы влияния на поведение работников


Колебания потребности компании в объеме работы
Работа в пиковый период
Спрос на гибкость в работе
Многофункциональность на производстве
Последствия для наемных работников
Последствия для руководства
Влияние занимаемой должности на поведение работника
Изменения в структуре рабочей силы
Надомные работники
Культура места работы
Управление организационной культурой

Краткая сводка раздела

Для большинства компаний характерны колебания в объеме работы. Когда спрос на продукцию компании высок, она обычно прибегает к сверхурочной работе, привлекая также и временных работников. Когда же спрос на продукцию падает, работники компании недозагружены работой, и иногда компания может прибегнуть к увольнениям по сокращению штатов. В любом случае традиционно принятые меры решения данной проблемы очень дорогостоящи.

Работники по контрактам в пиковый период привлекаются компанией в наиболее напряженное для нее время недели, месяца или года. Подобная практика весьма удобна для компаний, производственная деятельность которых характеризуется высокой цикличностью, т.е. крутыми подъемами (пиками) активности и резкими спадами, например, в субботнее утро или в течение рождественской и новогодней распродаж. К числу преимуществ использования работников по контрактам в пиковый период относятся возможность проявления гибкости при использовании персонала, способность успешно справляться с увеличивающимся в определенные периоды объемом работы, сокращение сроков ожидания клиентами выполнения заказов, устранение очередей, более высокая степень удовлетворенности клиентов. Однако работники такой компании получают более низкие доходы и не уверены, когда и в течение какого периода им вновь предстоит много трудиться.

Персонал, привлекаемый на пиковые периоды, отличается от работников, занятых неполный рабочий день, тем, что не имеет строго установленных рабочих часов. Естественно, работодатель не имеет обязательства привлекать таких работников на регулярной основе, он приглашает их по мере надобности для работы наравне с основным постоянным персоналом и работниками, занятыми неполный рабочий день. Работники, привлекаемые на пиковый период, однако, не имеют контрактного обязательства непременно согласиться на предлагаемую им работу.

Спрос на гибкость в работе проистекает из стремления компании сократить расходы для достижения конкурентного преимущества, из необходимости быстро приспособиться к изменениям рыночного спроса и производственных технологий, а также из изменения структуры организации. Гибкость имеет три аспекта: гибкость производственной задачи, которая предусматривает наличие у работника нескольких ключевых навыков, что позволяет переводить его по мере надобности с выполнения одного вида работы на другой; количественная гибкость, обозначающая, что численность персонала может быть увеличена или сокращена по желанию работодателя; гибкость в оплате труда, что означает, что уровень вознаграждения определяется не коллективным договором между профсоюзом и представителями администрации компании, а соотношением рыночных сил спроса и предложения на рынке труда.

Многофункциональность на производстве имеет целый ряд проявлений.

- Выполнение более широкого круга производственных задач - от неквалифицированного труда до сложных задач, требующих высокой квалификации и/или технических знаний.
- Перекрывание традиционных границ между разными профессиями, например, механик способен на не менее высоком уровне выполнять электротехнические работы.
- Готовность работать в нерегулярном рабочем графике.
- Готовность в течение трудовой жизни к освоению новых профессий.
- Вовлечение работников во внедрение новых производственных процессов и новой практики работы.
- Согласие с тем, что все решения о перемещении работников с одного вида работ на другое принимаются руководством компании.
- Готовность работников оказывать помощь в профессиональной подготовке других работников.

Гибкие методы работы требуют от работников согласия на резкие изменения в их личной жизни, безопасности и статусе. Поэтому они вправе ожидать, что гибкие методы работы будут вводиться со всемерной осторожностью. При этом чрезвычайную важность приобретают участие работников в процессе внедрения гибких методов работы и частые двусторонние коммуникации.

Гибкие методы работы, которые считаются желательными для работников физического труда и офисных работников, необходимы и для менеджеров. Им также придется работать во внеурочные часы, мириться с переподготовкой и необходимостью преодолевать традиционные границы их служебных обязанностей. Менеджеры могут столкнуться с необходимостью применять новые методы руководства и предвидеть их последствия и возможности, например, могут потребоваться следующие изменения в практике управления.

Изменения, описанные в данном разделе сайта, на самом деле оказывают влияние лишь на меньшинство наемных работников. В большинстве компаний структура должностных обязанностей остается долгосрочно стабильной и обеспечивает занятость работников разных профессиональных групп.

В течение последних десятилетий наблюдается неуклонный рост использования временных и занятых неполный рабочий день работников, что создает дополнительные проблемы в области планирования, контроля и оценки человеческих ресурсов. Во многих компаниях в настоящее время существует четкая грань между основным персоналом (постоянными работниками, занятыми полный рабочий день) и второстепенными работниками, занятыми неполный рабочий день или временно, прием и увольнение которых диктуется колебаниями рыночной конъюнктуры. Основные работники осуществляют планирование, принимают решения и контролируют второстепенных. Как правило, основные работники имеют право на пенсию по выслуге лет, компания-работодатель обучает их и обеспечивает карьерный рост; они имеют право на дополнительные льготы. В отличие от основного персонала второстепенные работники сильно ограничены в своей свободе действий и самостоятельности в работе и обычно выполняют рутинные операции, организованные основными работниками.

Подобная структура рабочей силы позволяет компании-работодателю быстро маневрировать численностью персонала и избегать юридических последствий (очень часто временные и занятые неполный рабочий день работники не подпадают под действие законодательства об охране занятости). Кроме того, затраты на заработную плату второстепенным работникам значительно ниже, чем основным, занятым полный рабочий день (которые в течение года могут быть не полностью занятыми).

Быстрое развитие компьютеризации и систем компьютерных сетей позволяет все большему числу людей работать дома, используя для связи с головным офисом компьютерные сети, модемную и телефонную связь, а также редкие личные посещения. Надомные работники экономят много продуктивного времени, так как им нет необходимости тратить его на поездки на работу и с работы (это время они могут использовать для сопровождения детей в школу и из школы); они меньше отвлекаются в процессе работы; могут самостоятельно распоряжаться своим временем, выполняя работу, когда им удобно. Кроме того, выполнение работы в комфортных домашних условиях может существенно повысить ее качество, эффективность, старательность и удовлетворение от ее выполнения. А нанимающая организация экономит средства на содержание рабочего помещения. Однако управление надомными работниками сопряжено с рядом серьезных проблем.

Культура компании формируется постепенно, и работники могут даже не отдавать себе отчета в ее существовании. Однако организационная культура важна, поскольку она помогает установить, как работники относятся к своей работе. В понятие организационной культуры включаются общие представления персонала о том, как следует выполнять работу, и о том, каковы основные цели организации, цели отдельных подразделений и индивидуальных работников. Культура состоит из традиционно сложившихся методов выполнения разных видов работ и разделяемых ее членами представлений о том, что влияет на осуществление организацией ее деятельности.

Культура помогает определить, как работники относятся к своей работе и к тому, что, по их мнению, правильно, а что - нет. Культура организации влияет на формирование восприятия работником своих коллег, ситуации в организации, стиля руководства. Определяющими параметрами организационной культуры компании являются основные ценности и главные цели ее высшего руководства, методы отбора наемных работников, система официального введения в должность, применяемые методы обучения и подготовки, процедуры воспитания привязанности работника к организации (например, выдача униформы компании, предоставление займов на оплату жилья, схемы пенсионного обеспечения, обеспечение дополнительных льгот и т.д.).

Управление организационной культурой может потребовать систематического управления переменами, усиления тех элементов существующей организационной культуры, которые поддерживают цели управления культурой, и устранения элементов, которые, наоборот, препятствуют реализации этих целей.

Сегодня 18.06.2018