Управление

человеческими ресурсами

Снижение степени сопротивления изменениям


Инвестирование средств в технологические или организационные инновации не принесут результатов и пользы, ожидаемой руководством, если работники активно проявляют сопротивление этим изменениям. Затраты, связанные с разрешением трудовых конфликтов и низкой производительностью труда, могут представляться руководителям некоторых компаний (особенно тех, у кого сложились неблагоприятные трудовые отношения с работниками) такими существенными, что они предпочитают придерживаться устаревших технологий и сохранять старые методы работы, нежели столкнуться с неразберихой, связанной с внедрением новшеств. Поэтому руководитель должен отдавать себе отчет в том, что сопротивление со стороны работников введению изменений вызвано не их тупостью или отсталостью и что это сопротивление можно ослабить или вообще устранить, если проявить предусмотрительность и заранее рассчитать свои действия.

Руководство компании, намеревающейся внести изменения в производственные или организационные методы, должно тщательно продумать последствия этих изменений для человеческих ресурсов и предпринять для этого следующие действия.

(а) Четко определить детали предполагаемых изменений и их влияние на рабочие группы и отдельных работников, а также следует определить, каково будет их влияние на производственные методы. Следует выяснить отношение к предполагаемым изменениям работников, которые будут затронуты переменами, с целью их безболезненного и эффективного приспособления к новым условиям.

(б) Если это практикуется компанией, можно привлечь работников, которых коснутся перемены, к решению вопросов и проблем их повседневной работы в новых условиях. Если решение нельзя изменить в принципе, следует попытаться привлечь работников к его практическому осуществлению.

(в) Можно существенно ослабить боязнь работника за свое место в новых условиях, если как можно более заблаговременно сообщить ему, какова будет его новая работа и какое положение он будет занимать в новой организационной структуре.

(г) Потерю наработанных умений и навыков можно компенсировать введением программы переподготовки и подчеркнуть, что ни одного работника не заставят выполнять работу, которой он не знает или по каким-либо причинам не может выполнять; кроме того, следует настойчиво подчеркивать, что всем работникам предоставляется возможность приобрести новые навыки.

(д) В некоторые случаях имеется возможность (которую следует использовать) избежать разрушения сложившихся неформальных групп, переведя их на новую работу как целостные производственные единицы.

(е) Работники, которым предстоит материально пострадать, должны получить хотя бы частичную компенсацию, например, путем покрытия их расходов на переезд и обустройство на новом месте, если им в результате изменений придется менять жилье, или при переводе на низкооплачиваемую должность - путем гарантированного сохранения на определенный период времени предыдущего уровня заработка или в случае увольнения избыточного персонала предложить им щедрое вознаграждение.

(ж) Даже если изменения незначительны и должны затронуть лишь нескольких работников, сопротивление можно существенно ослабить, если высшие руководители компании продемонстрируют, что знают о переменах и полностью понимают последствия, которые они будут иметь для работников.

(з) О предполагаемых изменениях работников следует оповещать по системе двусторонних коммуникаций, и именно двусторонние коммуникации следует активизировать и стимулировать в процессе введения новшеств.

(и) Целесообразно составить полный перечень умений и навыков всех работников организации, -где скрупулезно отразить опыт, знания, уровень подготовки и степень компетентности каждого. Впоследствии данная информация окажется очень полезной для руководителей при оценке работников на соответствие новым должностям и альтернативным видам работы; она позволит более рационально распределить работников с оптимальным использованием их возможностей и, возможно, избежать массовых увольнений.

(к) Следует ввести новые схемы премирования для поощрения тех, кто с готовностью осваивает новые методы.

Следует предположить, что в некоторых компаниях описанные процедуры не практикуются. В компании, имеющей очень неблагоприятный моральный климат, работники могут негативно реагировать на попытки руководства привлечь их к принятию решений и участию, они могут не воспринимать заверения руководства компании. В подобных случаях часто советуют очень тщательно и детально планировать все аспекты введения изменений, соблюдая при этом всевозможную секретность, а затем вводить их по возможности внезапно и без предупреждения. Однако жесткие действия подобного рода редко оправданны, и менеджерам, как правило, приходится самостоятельно диагностировать ситуацию и принимать решение о выборе между участием и двусторонне направленными коммуникациями, с одной стороны, и полностью авторитарными действиями, с другой.

Сегодня 18.06.2018