Управление

человеческими ресурсами

Коммуникации - процессы передачи и приема информации


Важность коммуникаций
Типы коммуникаций
Формальные методы коммуникаций
Брифинги
Неформальные методы коммуникаций
Односторонние и двусторонние коммуникации
Последствия изменений
Сопротивление изменениям
Снижение степени сопротивления изменениям
Соглашения о внедрении новых технологий
Реинжиниринг
Сокращение численности персонала
Упрощение управленческой структуры
Хаос - беспорядок и неразбериха
Экономичное производство
Управление всеобщим качеством
Использование компьютеров и новейших информационных технологий
Конечные потребители компьютерных программ
Японские методы работы и практика управления персоналом

Краткая сводка раздела

Коммуникации объединяют все процессы, посредством которых осуществляется передача и прием информации. К коммуникациям могут быть отнесены факты, намерения, взгляды и проч.; главная цель коммуникаций - обеспечить, чтобы получатель информации однозначно понял, что имеет в виду тот, кто ее посылает. Таким образом, коммуникация считается неполной (незавершенной) до тех пор, пока она не получена адресатом и не понята им. Поскольку обычным результатом понимания является изменение поведения, эффективные коммуникации могут рассматриваться как часть процесса обучения.

Общая модель коммуникационного процесса была предложена Клодом Шэнноном и Уорреном Уэйвером, которые охарактеризовали коммуникационную систему как взаимоотношение между вводом и выводом данных. В пределах этой системы существуют отдельные механизмы для:

- зашифровки (кодирования) сообщения (например, предшествующий передаче выбор соответствующей формы и порядка слов);
- раскодирования (интерпретирования) посланной информации.

При этом получатель информации не обязательно должен поддерживать обратную связь с отправителем информации. Под помехами понимается любое вмешательство в сообщение, результатом чего является появление дополнительной или искаженной информации. Примерами помех могут быть технический жаргон, нечетко сформулированные фразы, цветистый стиль изложения.

Полезно разделить коммуникации в пределах организации на два типа: формальные (официальные), т.е. официально установленные или одобренные руководством, и неформальные, или неофициальные и незапланированные, методы коммуникаций. Коммуникации можно также разделить на односторонние, при которых отправитель не рассчитывает на реакцию получателя, и двусторонние коммуникации, организованные таким образом, чтобы был обеспечен и стимулирован отклик получателя. Односторонние коммуникации быстрые и являются прерогативой руководства; двусторонние коммуникации более медленные и показывают участие работников в принятии решений.

В процессе работы как вертикально направленных, так и горизонтальных коммуникаций возникают препятствия, которые затрудняют их действие в пределах организации. Примерами подобных препятствий являются следующие.

а) Искажение сообщений по мере их прохождения от одного сотрудника к другому по длинным каналам коммуникаций.
б) Коммуникационные перегрузки, которые случаются, когда сотрудник получает такой большой объем информации, что не в состоянии рассмотреть и усвоить большую его часть.
в) Передача сообщений, не подходящих для данной аудитории, поскольку они не ей предназначены (например, отсылка сложных спорных соглашений, содержащих громоздкие фразы, людям, которые обладают лишь самым низким уровнем грамотности).
г) Использование неточных слов и предложений в послании, которые не могут четко отразить смысл послания.
д) Неспособность слушать. Коммуникации связаны не только с отправкой, но и с получением информации. Некоторые менеджеры являются хорошими ораторами, но при этом не способны слушать собеседника, так как слышат только то, что хотят услышать, как бы намеренно упуская критические высказывания.

Отправитель коммуникационного сообщения всегда должен стремиться к тому, чтобы получатель не только мог понять предназначенное ему сообщение, но и начать действовать в соответствии с ним.

Перемены могут быть постоянными и непостоянными. Постоянные перемены, или изменения, являются в целом предсказуемыми, ожидаемыми и постепенными, проходят они достаточно гладко, плавно переходя от одной ситуации к другой. Непостоянные, внезапные перемены обычно совершенно непредсказуемы и являются результатом влияния внешних событий, которые нарушает существующие тенденции и модели действий. Примерами причин внезапных изменений являются новые изобретения, захват или слияние компаний, резкое ужесточение конкуренции в отрасли или внезапная потеря компанией большого числа клиентов.

Исследования и практический опыт указывают на наличие широко распространенной тенденции к сопротивлению изменениям со стороны работников, несмотря на кажущееся со стороны улучшение условий работы в результате этих изменений. Естественно, подобное сопротивление может со временем исчезнуть само собой, тогда работники утверждают, что они предпочитают новые порядки старым, но прежде, чем это произойдет, сопротивление работников, иногда сопровождаемое забастовочными мерами, может значительно затруднить введение изменений.

Инвестирование средств в технологические или организационные инновации не принесут результатов и пользы, ожидаемой руководством, если работники активно проявляют сопротивление этим изменениям. Затраты, связанные с разрешением трудовых конфликтов и низкой производительностью труда, могут представляться руководителям некоторых компаний (особенно тех, у кого сложились неблагоприятные трудовые отношения с работниками) такими существенными, что они предпочитают придерживаться устаревших технологий и сохранять старые методы работы, нежели столкнуться с неразберихой, связанной с внедрением новшеств.

Поэтому руководитель должен отдавать себе отчет в том, что сопротивление со стороны работников введению изменений вызвано не их тупостью или отсталостью и что это сопротивление можно ослабить или вообще устранить, если проявить предусмотрительность и заранее рассчитать свои действия. Руководство компании, намеревающейся внести изменения в производственные или организационные методы, должно тщательно продумать последствия этих изменений для человеческих ресурсов.

Реинжиниринг - это радикальное изменение структуры бизнес-процесса, как правило, путем использования новейших информационных технологий с целью усовершенствования его действенности. Традиционные подходы к улучшению эффективности производства иногда не приносят результата, поскольку они сосредоточиваются на автоматизации и ускорении существующих систем и процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на фундаментальной изначальной неэффективности старого оборудования и замене устаревших систем как таковых, в целом.

Как правило, реинжиниринг бизнес-процессов организации направлен на радикальное упрощение базовых операций низшего уровня (например, всех операций, направленных на удовлетворение заказов клиентов). Этот процесс может предполагать стирание границ между отдельными подразделениями, интегрирование компьютеризованной системы управления, сокращение линий коммуникаций и устранение неэффективных процедур. Результаты реинжиниринга бизнес-процессов могут повлиять на содержание должностных обязанностей (как правило, работники становятся многофункциональными), систему вознаграждения и на общую численность необходимого персонала.

Упрощение управленческой структуры - это технология сокращения структур и сокращения штатов и совершенствования эффективности деятельности, которая намеренно направлена на увеличение зон контроля высшего руководства. Наиболее часто она применяется в организациях со сложной иерархической управленческой системой, состоящей из нескольких уровней руководителей среднего звена, причем каждый менеджер контролирует несколько непосредственных подчиненных. В основном, упрощение административной структуры оправданно при внедрении компьютерных систем управления, которые позволяют менеджерам одновременно контролировать работу нескольких десятков подчиненных. Это дает экономию средств и ускорение прохождения через организацию потока коммуникаций.

Состояние равновесия в бизнес-ситуации может быть нарушено на первый взгляд тривиальными событиями (перевод персонала, личное недовольство, изменение принятых процедур и т.д.), которые на самом деле имеют последствия, взаимодействующие и взаимоусиливающиеся в исключительно сложной комплексной манере. Теория хаоса была предложена для объяснения неожиданных возмущений на фондовой бирже и валютных рынках, нестабильности мировых цен на нефть и другие товары, а также внезапных крушений организационных структур.

Для того чтобы успешно справляться с хаотическими ситуациями, компании должны научиться делать выводы из прошлого и настоящего опыта, систематически пересматривать уроки, извлеченные из прошлой деятельности и на основании всего этого разрабатывать быстрые и гибкие методы реагирования на быстроменяющуюся внешнюю среду бизнеса.

Термин «экономичное производство» используется для описания производственных процессов, характеризующихся минимальными потерями при максимальном повышении качества продукции. Как правило, экономичное производство связано с командной работой, при этом команды самостоятельно принимают решения и решают возникающие проблемы, с кружками качества, наделением полномочиями и гибкостью производственных методов.

Для успешной работы в компьютеризованной рабочей среде требуются общие навыки, не обязательно относящиеся к конкретному участку производства или конкретной должности. Это открывает широкие возможности для ротации должностей, но при этом ведет к исчезновению высококвалифицированных уникальных видов работы, которые признанным мастерам нелегко уступить другим категориям работников.

Термин «японизация» иногда употребляется для описания сдвигов в методах работы групп и социальных взаимоотношений вследствие введения японских методов работы и практики управления персоналом. Японские подходы обычно характеризуются установлением непосредственного тесного контроля над работниками в сочетании с активными попытками преодолеть скуку и отчуждение, как правило, связанные с автоматизированными производственными линиями. Это достигается установлением единого статуса, устранением всех возможных ограничений, касающихся методов, которыми работник выполняет свою работу, и вовлечением персонала в принятие управленческих решений (например, через кружки качества).

Японские предприниматели оправдывают такую практику тем, что молодые работники не имеют предубеждения против гибкого режима работы, более восприимчивы к требованиям трудовой дисциплины, физически крепки, здоровы и энергичны. У молодых есть мечты о будущем и они с готовностью будут работать сверхурочно и принимать на себя дополнительные обязанности. Более того, большинство людей до сих пор с подозрением относятся к заключению единого договора с профсоюзом, а забота руководства компании о благосостоянии персонала зачастую трактуется как ненужный докучный патернализм.

Сегодня 16.08.2018