Управление

человеческими ресурсами

Лидерство - способность оказывать влияние на мышление и поведение других


Неформальный лидер
Официальный лидер
Полномочия и власть не всегда совпадают
Исследования в области лидерства
Эмпирические исследования
Информация по подходам к управлению
Последующие исследования
Управленческая матрица
Управленческий стиль и результативность
Теория результативности руководства Фидлера
Диктуемый обстоятельствами подход к руководству
Самоуправляемые команды
Теория Х и теория Y
Кружки качества
Участие в управлении компанией
Участие в принятии решений общеорганизационного характера
Советы предприятия
Наблюдательный контрольный совет
Рабочие директора в составе наблюдательных контрольных советов
Участие - за и против

Краткая сводка раздела

Лидерство - это способность индивидуума оказывать влияние на мышление и поведение других людей. В психологии лидер, как правило, определяется с точки зрения группы, которой он или она руководит; лидер - это личность, которая направляет и контролирует деятельность группы таким образом, чтобы она достигла своих целей. В случае, когда группа формируется спонтанно, в процессе социального взаимодействия, она очень часто имеет более одного лидера в каждый конкретный момент времени. В подобной ситуации лидеры могут быть соперниками, но более часто они разделяют между собой различные руководящие функции планирования, управления, проверки и т.д.

Под влиянием различных обстоятельств в группе могут происходить изменения состава лидеров, появляться новые лидеры, которые более способны к лидерству в изменившейся ситуации.

Официальный лидер - человек, наделенный официальными полномочиями и властью; он исполняет функцию надзора за тем, чтобы подчиненное ему подразделение бизнес-организации эффективно выполняло бы свои функции. Основываясь на определении, мы можем утверждать, что официальный лидер - это лицо, которое мотивирует и контролирует подчиненных в процессе работы по осуществлению целей, желательных и реально достижимых для организации.

Официальный лидер - это может быть мастер, руководитель сектора или менеджер - обладает полномочиями отчасти благодаря тому, что был назначен владельцами компании (или их представителями), а отчасти благодаря личной компетентности и способности занимать данный руководящий пост.

Полномочия связаны с принятием решений, отдачей распоряжений (приказов), распределением работы и присуждением подчиненным вознаграждений (например, в форме повышения заработной платы) и наказаний (например, понижение в должности, временное отстранение от должности). Тем не менее человек не обязательно должен занимать официальную руководящую должность, чтобы обладать властью. Он может быть властным, обладая харизмой, способностью удовлетворить потребности всех членов группы или возможностью контролировать потоки информации или ресурсы.

По результатам этих исследований оказалось возможным разделить руководителей подразделений на два типа.

- Руководители, сосредоточивающие внимание на своих подчиненных, направляют основные усилия на построение взаимоотношений работников в пределах своего подразделения. В первую очередь они уделяют внимание предпочтениям, потребностям и возможностям каждого отдельного сотрудника. Такой руководитель считает основной задачей продвижение своих работников и осуществляет в основном общее, а не непосредственное сиюминутное руководство ими.
- Руководители, сосредоточенные в первую очередь на производственных аспектах, осуществляют более непосредственное руководство и контроль за своими подчиненными, уделяя внимание как их работе, так и методам работы.

Далее последовали другие, более широкомасштабные, направленные на изучение управленческих стилей. С помощью интервью, наблюдений и опросов был собран большой объем информации по подходам к управлению. Было установлено, что управленческий стиль можно охарактеризовать двумя основными параметрами.

- Степень уважения - заключается в установлении отношений взаимного доверия и уважения между руководителем и подчиненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во внимании руководителя к чувствам подчиненного.
- Инициирующая составляющая - выражается в точном скрупулезном определении должностных обязанностей каждого работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подразделения в планировании, контроле, генерировании новых идей, а также в критике подчиненных.

Другая часть исследований касалась взаимосвязи между стилем руководства и степенью удовлетворенности подчиненных, что выражалось такими показателями, как коэффициент текучести кадров и число поданных трудовых жалоб. Было установлено, что оба показателя наиболее высоки при управленческом стиле, характеризующемся низкой степенью уважения независимо от того, насколько выражена при этом инициирующая составляющая. Напротив, наиболее низкие показатели текучести и числа поданных жалоб характерны для управленческого стиля с высокой или средней степенью уважения и низкой выраженностью инициирующей составляющей. Таким образом, степень уважения представляется доминирующим фактором при определении этого типа поведения работника. Однако исследование так и не показало аналогичной ясной взаимосвязи между конкретным управленческим стилем и производительностью труда.

Недавние исследования в области стилей руководства выявили различие между операционными и трансформационными руководителями. Операционный руководитель эффективно организует работу, обеспечивает своих подчиненных необходимой помощью и ресурсами для выполнения поставленных перед ними задач, но не предпринимает попыток изменить отношение подчиненных к работе с целью увеличить их отдачу и преданность компании. Трансформационный руководитель, наоборот, обладает харизмой, обаянием и способностью вдохновлять своих подчиненных на перевыполнение их текущих заданий.

Для отражения соотношения между заинтересованностью руководителя подразделения в производительности труда и его заинтересованностью в поддержании в рабочем коллективе человеческих взаимоотношений Р. Блейк и Дж. Моултон разработали управленческую матрицу. Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении.

Несмотря на большое значение снижения текучести кадров и количества жалоб, основной целью исследования управленческих стилей является установление их взаимосвязи с результативностью, т.е. в какой мере тот или иной стиль обеспечивает нормальную или высокую производительность. Важным фактором при выявлении наиболее эффективного управленческого стиля является структура поставленной задачи - степень определенности, в которой задана или запрограммирована предстоящая работа. Менеджер должен полагаться на свои умение и опыт при определении того, должны ли мнения подчиненных «брать верх» над требованиями производственного процесса.

Психолог Ф.Е. Фидлер выдвинул теорию, основанную на целом ряде исследований, которая модифицирует уже упоминавшуюся простую взаимосвязь. Фидлер предполагает, что, хотя для жестко структурированной рабочей задачи в целом более эффективен упор на выполнение задания, он может также доказать свою эффективность в случае, если задача неструктурирована, а взаимоотношения между руководителем подразделения и подчиненными практически не развиты и его официальные полномочия (например, по увольнению или продвижению подчиненных) очень слабы. Иными словами, в неблагоприятных условиях для руководителя наилучшим выходом из положения является установление жесткого контроля над подчиненными.

Стиль руководства следует менять в зависимости от требований конкретной ситуации. Таким образом, при изменении внешних обстоятельств руководитель должен быть готов скорректировать свое поведение. Это позволяет руководителю приспосабливать свой управленческий стиль к конкретным группам людей или ситуациям (например, использовать автократический стиль руководства при необходимости срочной реализации непопулярных решений). Однако такая позиция может привести и к непоследовательности и непредсказуемости поведения руководителя. Более того, для того, чтобы руководитель мог применять диктуемый обстоятельствами подход к руководству, требуется обучение его навыкам руководства и опыт.

Иногда становится очевидным, что принятый менеджером управленческий стиль явно не подходит для выполняемых им обязанностей и что его работа станет более эффективной, если он изменит стиль управления. Наиболее распространенным примером такой ситуации является автократический, делающий упор на решение производственной задачи менеджер, руководящий относительно мало структурированной работой. Поскольку стиль руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками личности руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и довольно поверхностно.

Поскольку стиль руководства многих менеджеров изменить трудно, для наилучшего использования их возможностей может оказаться целесообразным перевести их на тот участок работы, который более соответствует стилю их руководства и структуре личности. Другая возможность - изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен с большими трудностями.

Участие работников в управлении подразумевает их участие в процессе выработки решений в организации. Предполагается, что работники имеют доступ к соответствующей информации, на которой должно основываться их участие в принятии решений. Во многих компаниях ЕС, однако, участие работников состоит в том, что руководство информирует представителей рабочих об уже принятых решениях и спрашивает их мнение.

Кружок качества - это регулярно проводящиеся дискуссионные собрания части работников подразделения, на которых регулярно обсуждаются, анализируются, изучаются и решаются проблемы производства и качества продукции. Группа тренируется в применении методов решения проблем и, что очень важно, получает в свое распоряжение ресурсы и полномочия (ограниченные) для претворения на практике выработанных групповых решений. Руководителя группы назначает руководитель подразделения, или же группа сама выбирает себе лидера. В своей западной форме собрание кружков качества проводится в рабочее время и присутствие на них всех членов группы может быть как обязательным, так и необязательным. Если участие в кружке качества добровольное, руководство должно поощрять участие в них через систему групповых бонусов, щедрую оплату расходов, обещание продвигать по служебной лестнице активных участников кружка и т.д.

Деятельность кружков качества, как правило, сосредоточена на конкретных практических (а не организационных) проблемах, решение которых основывается на идеях и методах, предложенных членами группы. Деятельность кружка обычно стимулируется самим кружком, хотя руководство может время от времени со своей стороны предлагать проблемы для анализа и поиска решения.

Участие является важнейшей составляющей любой программы улучшения качества трудовой жизни (КТЖ) работников компании. В число элементов КТЖ могут входить улучшение условий рабочей среды, увеличение коммуникационного потока в пределах организации, вовлечение работников в процесс постановки целей, выработки должностных обязанностей конкретной должности, внедрение систем развития персонала, наделение рабочих полномочием решать проблемы, связанные с рабочими местами, совершенствование стиля руководства и межличностных отношений в пределах коллектива, использование антистрессовых программ, общее улучшение культуры рабочих мест. Основным резоном улучшения КТЖ является то, что работники, как правило, более продуктивно работают, если вместо простого «отбывания» рабочей повинности они получают удовлетворение от своего труда.

Советы предприятия - это органы, объединяющие представителей руководства и персонала организации, которые регулярно проводят встречи для обсуждения вопросов, представляющих взаимный интерес. Полномочия принимать решения варьируются от правил внутреннего распорядка (например, процедуры подачи и рассмотрения трудовых жалоб) до методов рекрутирования и принятия решений о целесообразности использования временных работников или работников, занятых неполный рабочий день.

Основной аргумент в пользу наличия рабочих директоров состоит в том, что, поскольку наемные работники проводят большую часть своей трудовой жизни, работая на компанию и внося существенный вклад в деятельность нанимающей их организации, они должны быть удостоены права на основе выборного представительства высказывать свои соображения по тому, как ведется деятельность компании-нанимателя. Рабочие директора могут подвергать критике намерения руководства и предлагать свою трактовку событий и проблем. Контраргумент заключается в том, что, поскольку компания принадлежит предпринимателям или акционерам, которые, рискуя, вкладывают в нее свой личный капитал, неприемлемо, чтобы кто-либо помимо директоров, выбранных владельцами компании, контролировал бы ее активы.

При решении этой дилеммы трудно сделать однозначный вывод. Можно вывести собственные заключения, основанные на приведенных ниже аргументах, сначала в пользу участия наемных работников в управлении компанией, затем против такого участия.

Аргументы против участия работников в управлении гораздо слабее, можно даже сказать, несущественны, особенно когда работники являются также собственниками компании. В ЕС имеется некоторое количество подобных компаний, как правило, небольших; они представляются весьма коммерчески успешными и стабильными. Многие были основаны и запущены единственным владельцем, который затем передал их в собственность работникам. Возможно, число таких компаний слишком мало, чтобы на их примере делать достоверные выводы.

Сегодня 20.07.2018